Hacia Un Modelo integral de Evaluación de desempeño Comercial

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Hacia Un Modelo integral de Evaluación de desempeño Comercial
Lunes, 27 Agosto 2012 05:00

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Los siguientes casos empresariales son hipotéticos pero que bien resumen las realidades de nuestros sistemas de compensación a los equipos comerciales. Este artículo busca profundizar sobre la realidad, limitantes y oportunidades en relación con el tema.

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Foto: www.sxc.hu (Autor: B S K)

La firma PAJON S.A que produce y comercializa productos de consumo masivo, tiene establecido un sistema de compensación orientado exclusivamente a premiar el porcentaje de ejecución sobre el nivel del presupuesto fijado. Tiene un equipo comercial cercano a los 40 ejecutivos con un perfil técnico con experiencia y habilidades probadas que los hacen atractivos en el mercado.

De otro lado, la Compañía FINANCIERA S.A pertenece al sector financiero. Tiene un producto especializado, con márgenes directos que fluctúan de acuerdo con el tipo de cliente y siguiendo la premisa tradicional de “a mayor riesgo, mayor tasa”. Sin embargo, su sistema de compensación se rige con parámetros muy similares al de la Compañía “PAJON S.A” que, una vez más, gira alrededor de la ejecución sobre el presupuesto. En su equipo comercial se encuentra el caso de “Antonieta” que logra el cierre de un macro negocio que requirió del acompañamiento de varias gerencias en el proyecto. Su participación se basó en el acompañamiento a los diferentes protagonistas de la historia, fue el canal de agenda entre las organizaciones y obtuvo al final una comisión acorde con el tamaño del negocio. “Antonieta” no vinculó un cliente adicional, no hizo presencia comercial a sus clientes gerenciados, no participó activamente en concursos de mejoramiento de procesos y poco estuvo interesada en los niveles de satisfacción de sus clientes. Sin embargo, fue la más laureada del equipo comercial por su participación en el proyecto referido.

Si miramos retrospectivamente en los últimos años, vemos como los modelos de compensación gerencial vienen dando un giro importante, pues nuevos elementos surgen a medida que los niveles de integración con el mercado mundial se profundizan. Era común ver en los años setenta u ochenta, niveles de compensación en los primeros niveles de la organización que se basaban exclusivamente en las utilidades generadas. Afortunadamente estos sistemas rígidos y poco convenientes han quedado atrás y nuevos modelos han surgido dando especial importancia a otros elementos que sugieren una visión más integral y justa como es el caso de compensaciones por la generación de valor. Sin embargo, este esfuerzo no se materializa comunmente para los equipos comerciales y casos como el de las compañías “PAJON S.A” y “FINANCIERA S.A” siguen siendo protagonistas en nuestras empresas.

Esta situación nos lleva necesariamente a varias preguntas orientadas a competitividad macro y de largo plazo. Nuestros sistemas de compensación de equipos comerciales cumplen objetivos más allá del reconocimiento individual? Enriquecen el ambiente laboral? Generan círculos virtuosos de valor y retención del talento? Y lo más importante, para el tema que nos ocupa, es justa en cuanto a retribución teniendo en cuenta el tipo de producto, organización y nivel de competencia?

Si analizamos detenidamente los casos “PAJON S.A” y “FINANCIERA S.A” encontramos varias respuestas o, al menos un acercamiento a ellas. La mejor manera de encontrarlas es mediante la solución a preguntas sencillas como:

En el caso de compañía “PAJON S.A”, tienen los comerciales otras funciones adicionales a la dirección de la cuenta? Su responsabilidad por el comportamiento de la cartera es tan importante como la ejecución del presupuesto comercial? El sistema de compensación tiene en cuenta la variable profundización? (Más servicios y productos). “PAJON S.A” como en todos los mercados atiende segmentos de clientes VIP, AAA, y estándar; asociado al tamaño de los clientes y del nivel potencial de ventas. Si sólo tenemos en cuenta un porcentaje de ejecución sobre el presupuesto, muy posiblemente se esté al frente de un sistema de compensación injusto e inequitativo al interior del equipo comercial por el nivel de compensación totalmente desigual que enfrentan sus ejecutivos.

Para el caso de “FINANCIERA S.A” en el que el nivel jerárquico y de profesionalización del cargo es diferente, ¿que se trata de valorar y premiar mediante este sistema de compensación? Es muy común que las empresas del sector financiero busquen la fidelización como eje central adicional al cumplimiento presupuestal. Cabe la pregunta entonces si el sistema descrito ayuda en ese propósito. Esta el ejemplo de “Antonieta” donde muy posiblemente los verdaderos inductores y potenciadores de largo plazo se están dejando por fuera y generando desmotivación en otros miembros del equipo comercial.

Consideramos oportuno entonces el desarrollo de principios que deriven en un diseño inteligente, motivador y que alinee los intereses de la organización con los del ejecutivo comercial. Veamos un acercamiento:

  • Identifique las fortalezas competitivas de su Compañía. Este ejercicio le ayudará a valorar lo esencial y estratégico. Dejar estos elementos por fuera de un sistema de compensación variable es poco inteligente y razonable. Un ejemplo claro y volviendo a “FINANCIERA S.A” es el diseño de una variable que tenga en cuenta el nivel de fidelización de los clientes como parte integral del sistema de compensación. De esta manera se le dará un peso específico a esta variable que resulta ser relevante para su organización (Alineación).
  • Acerque los elementos centrales del plan estratégico del año. Incorpórelos como en el ejercicio anterior. De esta manera, se asegura la participación en el modelo de compensación de inductores de corto y de largo plazo.
  • El sistema de compensación debe estar orientado al logro y al esfuerzo. Uno de los principales talentos que se busca en un comercial es la perseverancia y actitud ganadora que debe ser premiada.
  • Por último, si bien sugerimos el complemento para que el sistema sea justo e integral, debe ser sencillo y fácil de entender para los comerciales. No hay un peor sistema de compensación que aquellos que no son reconocidos ni comprendidos por sus propios protagonistas.

Los sistemas de compensación pueden ser un factor diferenciador se su compañía en el mercado. Un buen diseño le ayudará a asegurar ventajas competitivas en el largo plazo.

Carlos Mario Rivera Aristizabal
Gerente General
Inercia Valor S.A.S.

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