Errores Comunes en la Elaboración del Presupuesto

Artículos Especiales

Errores Comunes en la Elaboración del Presupuesto
Miércoles, 21 Noviembre 2012 05:00

Comparte en redes sociales

La elaboración del presupuesto maestro es una tarea recurrente por las organizaciones en esta época del año. Habitualmente y con cierta dosis de certeza el margen de error sobre las cifras de cierre en el último trimestre se minimiza pues en la generalidad de los negocios el pronóstico de ventas se hace más asertivo y real. Basado en los resultados previstos, empieza entonces una tarea titánica que tiene que ver con la elaboración del presupuesto del próximo año. Aunque en su conceptualización y elaboración intervienen muchas áreas y no resulta conveniente plasmar una hoja de ruta única y estandarizada, si recomendamos evitar algunos errores que son comunes y que pueden echar al traste un esfuerzo colectivo. Veamos algunas de los errores más comunes:

1222896_coins
Foto: www.sxc.hu (Autor: Ivan Prole)

Ausencia de una Fase de Planeación y Preparación.
Para el desarrollo del presupuesto se hace necesario primero la planeación y conceptualización. Es una etapa en la que inevitablemente debe intervenir la alta Dirección. Un llamativo error, que se está convirtiendo cada vez más frecuente, es delegar esta etapa del proceso en los gerentes o directores de área. Resulta que la integración del plan y modelo de negocio y las estrategias que de él se derivan,  en el diseño del presupuesto maestro es un hecho de la mayor relevancia para un buen ejercicio presupuestal.

Nuestra primera recomendación es la conceptualización de la elaboración del presupuesto como si estuviera al frente de la gerencia de un proyecto. Tiene que ver con la elaboración de un plan de trabajo y las buenas prácticas de una buena gerencia de Proyectos. Incluye entonces una hoja de ruta con recursos asignados (Personas que ocupan cargos y que participarán en la elaboración del presupuesto), cronograma detallado, diseño de actividades precedentes, ruta crítica, etc.

Posteriormente resulta fundamental la Identificación de áreas y cargos que intervendrán en el proceso de tal manera que se gestione con tiempo su dedicación a la elaboración de las actividades relacionadas con el presupuesto pues es común que estas personas alternen esta tarea con las rutinarias en sus respectivos cargos. De esta manera se articula con tiempo su participación y se minimizan sorpresas en contingencias como ausencias por viajes, participación en otros proyectos con dedicación absoluta, vacaciones o incapacidades.

Un tercer paso es la socialización de la importancia del presupuesto para la organización. Cuando su equipo entiende los objetivos y el alcance del trabajo, hay más compromiso y por ende calidad y resultados. Para organizaciones con experiencia en este donde interactúan grupos de trabajo que previamente han participado en ejercicios presupuestales  la orientación y divulgación de los objetivos debe tener un matiz diferente. En estos casos, es importante buscar los principales desfases en ejecución vs presupuesto del año que termina y los logros e importancia de su trabajo. (tradicionalmente este enfoque se debe hacer por áreas). Para el caso de compañías que no han tenido experiencia en procesos de elaboración de presupuesto o que los equipos que ejecutarán el trabajo no cuentan con experiencia suficiente el esfuerzo se debe orientar a los objetivos generales como:

  • Control y evaluación del desempeño (Especialmente comercial).
  • Determinación de recursos para garantizar niveles de operación.
  • Mecanismo de Control ingresos y gastos.
  • Oportunidad de cohesión empresarial.

Errores en el Pronóstico de Ventas.
Como es tradicional, el presupuesto nace de un pronóstico de ventas. Está haciendo carrera tomar como base los resultados del año en cierre y proyectar un “crecimiento razonable”. Esta metodología presenta muchas limitaciones pues deja por fuera información estratégica y de mercado (Desarrollo de alianzas entre competidores, entrada de nuevos participantes, productos o servicios sustitutos, etc). Esta situación es compleja y aunque suena incoherente e ilógica algunos  temas estratégicos son reservados a nivel de Junta Directiva y no se comparten con las áreas de ejecución. Esta falta de interdependencia o mejor aún, esta independencia es fatal en los resultados de un buen trabajo y marco presupuestal. En estos casos, los resultados terminan siendo exactamente los contrarios a los que por teoría se buscan y es el hecho de tener un trabajo que ayude a articular y prever de manera correcta los recursos con los que se alcanzará el nivel operativo del próximo año.

Algunos puntos adicionales que pueden ser de utilidad son:

  • Revisión de errores en la elaboración del presupuesto anterior.
  • Estudio de Variaciones más significativas. (Producto, región, período del año).
  • Revisión de gastos innecesarios en función de la continuidad operativa.

Desconocer condiciones de inductores de valor.
El esfuerzo de la elaboración de un presupuesto no es una tarea menor. No hace sentido entonces destinar recursos para dejar la tarea a medio hacer. Cuando en la elaboración del presupuesto no se tiene en cuenta las condiciones de mercado en relación con los márgenes y los ciclos de capital de trabajo, no se logra articular los resultados del Estado de Pérdidas y Ganancias como nivel de ingresos, costos y gastos con las inversiones para alcanzarlo. (Partidas del Balance General). Este tema es al final, relevante en los resultados pues determina en gran medida los recursos que la empresa debe invertir en capital de trabajo y que al final se convierte en materia prima para estimar niveles de compra, cupos bancarios, presupuestos de tesorería etc.

Ausencia de Control Presupuestal.
El ejercicio de presupuesto no debe terminar con la entrega del informe maestro. Es apenas el comienzo. Una organización difícilmente encuentra un elemento más integrador que una buena fase de control presupuestal. Al ser un objetivo común puede tejerse un medio comunicante entre las diferentes áreas de tal manera que integre planes de acción, fortalezca valores corporativos y concientice a todo nivel sobre elementos básicos pero enriquecedores como el control del gasto, fuente de consulta y  elemento rector para toma de decisiones.

La elaboración del presupuesto tiene como objetivo central prever los recursos necesarios para cumplir los objetivos propuestos. Igualmente es una excelente oportunidad para trazar objetivos y enriquecer la participación de diferentes niveles y áreas de su empresa. Por el contrario puede ser una experiencia frustrante y costosa para su Compañía. Depende del enfoque que se tenga puede sacarle o no, el máximo provecho.

Carlos Mario Rivera A.
Gerente General
Inercia Valor

Subir