Lo que Debe Saber de: Cadena de Valor

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Concepto utilizado por Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva de 1986. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

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Foto: www.sxc.hu (Autor: Flavio Takemoto)

Dentro del análisis de la cadena de valor, es fundamental diferenciar este concepto del concepto de valor, el cual se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han agregado a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el servicio que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

Descripción del Modelo

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Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. Estas nueve categorías podrán agruparse en tres elementos básicos:

  • Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
  • Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios (abastecimiento), las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura de la empresa (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
  • El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

En conclusión, todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.

Estructuración de la Cadena de Valor

Aunque las actividades de valor son los fundamentos de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes.

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

  1. Identificar la cadena de valores de la industria.
  2. Asignarle a cada actividad de la cadena de valor costos, ingresos y activos.
  3. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor.
  4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

En el proceso de obtención de la ventaja competitiva, se debe tener claro que esta no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor.

Recordando el módulo anterior, el análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos deberíamos concluir que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.

Una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental.

Así cada organización, dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle a su estrategia un sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.

Recordemos que las cadenas de valores están unidas por eslabones internos. Estos eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

  • La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.

  • El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.

  • Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

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